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PRESSE - BRüCKE SH üBERREGIONAL
Pressespiegel
Wohlfahrt intern, Ausgabe 09/2010 - "Eine Ampel gegen den Stress"

BURNOUT Immer häufiger führt Arbeitsüberlastung bei Arbeitnehmern zu Erschöpfungszuständen. Einige Träger versuchen, dem Psycho-Stress mit neuartigen Strategien zu begegnen.

Wenn die Führungskräfte der Caritas lernen wollen, wie die Anzeichen für ein Burnout im Alltag aussehen, schickt Jochen Leucht sie zu einem gemeinsamen Essen mit dem Psychologen Stefan Schmidt. Beim Futtern sollen sich die Manager selbst und gegenseitig genau beobachten. Die gemeinsame Mittagstafel ist nämlich Bestandteil eines Seminars und soll den Blick der Manager schärfen: Oft zeigt sich drohende seelische Erschöpfung bereits an Kleinigkeiten. "Wer sein Essen nur noch herunterschlingt, für den ist der Weg zum Ausbrennen oft nicht mehr weit", sagt Jochen Leucht, der an der Fortbildungs-Akademie des Deutschen Caritasverbandes in Freiburg Führungskräfte im Umgang mit dem sensiblen Thema schult.

Seelisch angeknackst und psychisch erschöpft fühlen sich immer mehr Arbeitnehmer. 2009 gingen, wie der aktuelle Fehlzeiten-Report der AOK ergab, bereits 8,6 Prozent der Krankheitstage auf Stress und das Gefühl des Ausgebranntseins zurück. Zwar kennt die Nomenklatur des Reports den Terminus Burnout gar nicht; das liegt aber nur daran, dass sich hinter dem modischen Terminus in Wirklichkeit klassische Krankheitsbilder verstecken. "Burnouts sind Erschöpungsdepressionen", sagt Robert Schenk, Personalleiter der Brücke Schleswig-Holstein.

An seelischer Erschöpfung leiden mittlerweile Mitarbeiter aus allen Arbeitsbereichen und auf allen Hierarchiestufen. Der psychisch bedingte Arbeitsausfall kostet die Träger viel Geld. "Das Gehalt von sechs Wochen und die Kosten für die Einarbeitung von jemand Neuem" kalkuliert Björn Neßler, kaufmännischer Leiter der Diakonie Ruhr-Hellweg, für den Fall ein, dass ein Mitarbeiter so ausgebrannt ist, dass er dauerhaft nicht mehr arbeiten kann. Aber auch ohne Kündigung verursachen stressbedingte Ausfälle hohe Kosten im Betrieb. "Die Fehlzeiten und der Krankenstand sind hoch", sagt Irmhild Poulsen. Die Expertin leitet in Lübeck das Burnout-Institut Phoenix (BIP). Poulsen veranstaltet in sozialen Einrichtungen Workshops zur Stressbewältigung und berät Träger, die Maßnahmen zur Prophylaxe gegen seelische Erschöpfung einführen wollen. Wer psychisch krank ist, fehlt meist länger am Arbeitsplatz als Mitarbeiter, die an anderen Krankheiten leiden. Während Beschäftigte mit Erkältung oder Bronchitis im Schnitt 6,5 Tage zu Hause bleiben, fehlt ein Mitarbeiter mit Stress- Symptomen durchschnittlich knapp 23 Tage. Dazu kommen häufig indirekte Kosten. Poulsen: "Die Produktivität der Mitarbeiter sinkt." Burnout-Geplagte seien meist demotiviert und leisteten häufig nur noch Dienst nach Vorschrift. Das Betriebsklima kann durch ausgebrannte Mitarbeiter ebenfalls leiden.

Burnout ist für die Verbände und Unternehmen der Sozialwirtschaft ein dringendes Thema. "Fachkräfte im sozialen und pädagogischen Tätigkeitsfeld sind besonders betroffen", weiß Beraterin Poulsen. Das Anforderungsprofil an die Mitarbeiter sei sehr hoch, bestätigt . Brücke-Personalleiter Schenk: "Betreuen und pflegen ist Kräfte zehrend." Außerdem seien eine hohe Kompetenz zur Kommunikation sowie die Fähigkeit zur Selbstreflexion erforderlich. Die kann für die Mitarbeiter allerdings auch zum Bumerang werden. "Wenn bei der Betreuung zu viel emotionale Nähe entsteht, können sich die Mitarbeiter nicht mehr abgrenzen", sagt Irmhild Poulsen. Wer sich zusätzlich zu den eigenen Problemen noch die der Anderen aufhalse, gerate schnell an die Grenze dessen, was er leisten kann. "Die Mitarbeiter geben häufig über 100 Prozent", weiß Poulsen.

Abteilungen im Krankheitskarussel
Manchmal aber lässt einfach ein zu hohes Arbeitspensum die Mitarbeiter ausbrennen. "Das kann passieren, wenn viele Überstunden nicht zeitnah abgebaut werden können", sagt Michael Isfort, Mitglied im geschäftsführenden Vorstand beim Deutschen Institut für angewandte Pflegeforschung in Köln. Auch wer häufig am Wochenende einspringen müsse, sei mit seinen Kraftreserven nach einiger Zeit am Ende. Zusätzlich zerrten mangelnde Handlungs- und Entscheidungsfreiräume an den Nerven der Mitarbeiter. "Da entsteht dann das Gefühl, dass andere Leute für mich Entscheidungen treffen und mir nichts zugetraut wird", weiß der gelernte Krankenpfleger Isfort.

Mitarbeiter in der ambulanten Pflege treffe das besonders stark. Diese versorgten die Patienten zwar jeden Tag, müssten sich aber in vielen Fällen Dinge durch den Hausarzt genehmigen lassen. "Der schreibt dann eine bestimmte Kompresse vor, obwohl der Pfleger, der den Patienten besser kennt, eine andere genommen hätte", beschreibt Isfort den inneren Konflikt der Mitarbeiter. Auch die Anforderung, Pflege im Minutentakt leisten zu müssen, beschneide den Handlungsfreiraum der Mitarbeiter ambulanter Dienste. Die rieben sich oft im Spagat zwischen den täglich wechselnden Bedürfnissen der Patienten und den starren Verordnungen für die Refinanzierung auf. Isfort: "Die Pfleger haben den Eindruck, dass sie entweder etwas machen müssen, was sie für sinnlos halten, oder dass sie Dokumente fälschen müssen, wenn sie ihren Job so erledigen, wie sie es fachlich für richtig halten." Dass sie diesen Zwiespalt häufig allein bewältigen müssen, steigert die Burnout-Gefahr zusätzlich. Als Alarmsignal für ein drohendes Burnout bei Mitarbeitern gilt neben dem häufigen und länger andauernden Ausfall Einzelner auch das Auftreten so genannter Krankheitskarussells in ganzen Abteilungen. "Sobald ein kranker Kollege wieder gesund ist, bleibt der Nächste zu Hause, weil er bis zum Anschlag gearbeitet hat", beschreibt Pflegeexperte Isfort das Phänomen.

Neben einem hohen Krankenstand können auch fehlerhafte Leistungen auf ein Burnout hinweisen. "Dann häufen sich plötzlich die Beschwerden von Kunden", hat Björn Neßler, kaufmännischer Leiter der Diakonie Ruhr-Hellweg, beobachtet. Wer sich überlastet fühlt, ist als Mitarbeiter im ambulanten Dienst häufig auch im Straßenverkehr nicht mehr so sicher. "Schrammen am Auto häufen sich", weiß Neßler. Auch Mitarbeiter, die viele Überstunden schieben, sind häufig überlastet.

Die Diakonie versucht, solchen Stress-Phänomenen mit so genannten Auszeittagen vorzubeugen. "Ein bis zwei Mal im Jahr verbringen die Teams gemeinsam einen Tag außerhalb des Büros", sagt Björn Neßler. "Dann wird zum Beispiel gemeinsam getrommelt und gesungen oder im Hochseilgarten geklettert." Das stärkt den Zusammenhalt. Den Wert guter zwischenmenschlicher Beziehungen am Arbeitsplatz kennt auch Personalchef Schenk. Führungskräfte könnten viel dazu beitragen, das zwischenmenschliche Klima am Arbeitsplatz zu verbessern. Schenk: "Es geht darum, wie die Arbeit der Mitarbeiter wertgeschätzt wird." Gelinge es einem Team etwa, die Zwangseinweisung eines Bewohners zu verhindern, sei es wichtig, den Erfolg durch die Führungskraft angemessen zu würdigen. "Die Teams müssen in ihrem anstrengenden Arbeitsalltag innehalten dürfen, um Kraft für anstehende Aufgaben zu tanken. Beispielsweise mit einem gemeinsamen Eisessen bereiten sich die Teams selbst eine kleine Freude, um eine gelungene Aktion zu feiern, berichtet Schenk.

Auszeit nehmen
Eine Langzeit-Studie des Schweizer Instituts Scienetransfer in Zusammenarbeit mit der Bertelsmann Stiftung bestätigt diese Einschätzung. Bereits eine um 20 Prozent intensivere Unterstützung seitens der Manager bewirke zehn Prozent weniger Burnout-Fälle. Außer sachlichen Bedingungen wie bessere Arbeitsmittel sind auch Trost und Zuhören, Motivation und Zuspruch wichtig. "Es wird zu wenig gelobt von den Führungskräften", bestätigt Pflegeexperte Michael Isfort. Die Diakonie Ruhr-Hellweg versucht bereits, aktiv Abhilfe zu schaffen: "Wir haben unsere Führungskräfte speziell zu diesem Thema geschult", so Björn Neßler.

Nicht immer aber sind nur die Manager schuld. Björn Neßler: "Es gibt auch eine Selbstfürsorge der Mitarbeiter," Wie die Diakonie mit den Auszeit-Tagen will die Brücke Schleswig-Holstein die Eigenkompetenz der Mitarbeiter mit ihren Gesundheitstagen stärken. Mit diesem Projekt ist Personalleiter Schenk jüngst durch Einrichtungen des Trägers im Norden getingelt. "Das reicht von Aufklärung zum Thema Achtsamkeitstraining bis zu Informationen über Stressreduktion", so Schenk. Der Personalleiter will das Programm als festen Bestandteil der Unternehmenskultur verankern.

Schenk hat die Erfahrung gemacht, dass vereinzelte Maßnahmen bei der Burnout-Prophylaxe nur selten erfolgreich sind. "Isolierte Maßnahmen wie ein einzelner Rauchentwöhnungskurs führen zu nix." Eine Beobachtung, die auch Björn Neßler von der Diakonie Ruhr-Hellweg gemacht hat. Das Sozialunternehmen rät seinen Mitarbeitern beispielsweise dazu, mehr Sport zu treiben. Das gilt als probates Mittel gegen einen drohenden psychischen Durchhänger. Nach dem Angebot zum Besuch eines Fitnessstudios und der Einrichtung einer Nordic Walking-Gruppe hat die Diakonie gerade Wasser-Gymnastik ins Angebot aufgenommen. Der Erfolg hält sich allerdings in Grenzen: Nach einer Weile springen die meisten Teilnehmer wieder ab.

Die Brücke SH versucht deshalb jetzt, das Problem an der Wurzel zu packen. Mit einem so genannten Ampelkonto will der Träger die übermäßige Belastung der Mitarbeiter in den Griff bekommen. Der Clou der Ampel: "Plus- und Minusstunden werden bei uns umdefiniert", erklärt Personalchef Schenk. Arbeiten Mitarbeiter mehr, als der Arbeitsvertrag vorsieht, rutschen sie ins Minus und die Ampel springt auf Rot. "Werden die Grenzwerte überschritten, fragt der Vorgesetzte fürsorglich nach, woran das liegt", so Schenk. Damit das funktioniert, ist in den Einrichtungen allerdings eine realistische Einschätzung der vorhandenen Arbeit nötig. "Der Mitarbeiter muss die Chance haben, seine Arbeit in der vorgegebenen Zeit auch zu schaffen", betont Robert Schenk. Dafür müsse der Arbeitgeber mitarbeiterorientierte Arbeitsstrukturen zur Verfügung stellen. Die Führungskräfte in den Einrichtungen der Brücke SH erstellen deshalb gemeinsam mit den Mitarbeitern eine Übersicht über das Zeitbudget des gesamten Teams. Dort wird detailliert festgehalten, wie viel Zeit für jede Aufgabe wirklich benötigt wird. "Wird dabei deutlich, dass da zu viel Zeit verbraucht wird, verabschieden sich die Mitarbeiter auch schon mal von einer Aufgabe oder organisieren sich neu", so Schenk.

Das Ampelmodell ist seit einem knappen Jahr im Testbetrieb. Mit dem Erfolg ist Personalchef Schenk zufrieden. "Es gibt signifikant weniger Mehrstunden, ohne dass die Arbeitsbelastung gestiegen ist." Ein weiterer positiver Effekt: "Es werden weniger Resturlaubstage aus dem vergangenen Jahr mitgenommen." Auf den aktuellen Krankenstand hat sich das neue Ampelkonto wegen des Anstiegs langzeiterkrankter, älterer Mitarbeiter allerdings bisher nicht ausgewirkt. Schenk hofft indes auch hier auf baldige Besserung.

Zur unverzichtbaren Prophylaxe gegen Burnout gehört für den Schleswig-Holsteiner nicht zuletzt die stetige fachliche Qualifizierung der Mitarbeiter. "Die Mitarbeiter stärken ihre Handlungskompetenz und sind dann schlichtweg stressresistenter", so die Erfahrung des Personalleiters. Schenk plädiert denn beim Thema Qualifizierung auch für ein antizyklisches Verhalten: "Wenn die Zeiten schwieriger werden, muss man mehr für seine Mitarbeiter tun."

Service
www.burnout-institut.de
Homepage des Burnout-lnstituts Phoenix von Irmhild Poulsen. Das Institut schult Fachkräfte aus dem sozialen Bereich zu Themen wie Stressbewältigung und Burnout-Prävention.

www.stopptdiemobber.h-da.de
Die Internetseite der Hochschule Darmstadt informiert über psychosoziale Belastungen am Arbeitsplatz.


Wie Sie Ihre Mitarbeiter schützen können
Bournout-Expertin Poulsen fasst für Sie die wesentlichen Maßnahmen zusammen

Reden Sie
Führen Sie regelmäßig Gespräche mit Ihren Mitarbeitern und machen Sie dabei das eigene Handeln transparent. Reden Sie zum Beispiel mit ihren Fachkräften detailliert über deren Zielvereinbarungen. Wer weiß, wie Vorgaben entstehen, fühlt sich einer Situation nicht mehr hilflos ausgeliefert.

Zeigen Sie Interesse
Fragen Sie bei Ihren Mitarbeitern nach, was sie erleben und wie ihre Gefühle dabei sind. Wer zum Beispiel gezwungen ist, ein gefährdetes Kind aus einer Familie nehmen zu müssen, macht sich die Entscheidung nicht leicht. Fragen sie auch nach, welche Unterstützung sich die Mitarbeiter von Ihnen wünschen.

Geben Sie Unterstützung
Stärken Sie Mitarbeitern den Rücken, vor allem in Konfliktsituationen. Zeigen Sie Führungsqualitäten und eigenes Rückgrat. Wenn sich Fachkräfte so aufgehoben fühlen, gibt ihnen das Sicherheit.

Zeigen Sie Wertschätzung
Geben sie ein Feedback auf die Arbeit und die Erfolge, aber auch auf den täglichen Einsatz Ihrer Fachkräfte. Wenn die Ergebnisse einer Arbeit gelobt werden, wird auch die Leistung, die dafür erbracht werden musste, anerkannt.

Literatur-Tipp
Istifan Maroon: Burnout bei Sozialarbeitern - Theorie und Interventionsperspektiven. Georg Olms Verlag 2008, 200 Seiten, 38 Euro

Maroon präsentiert speziell auf die Bedürfnisse von Sozialarbeitern ausgerichtete Behandlungsmethoden. Er zeigt anschaulich, wo sich Betroffene am Arbeitsplatz und privat Unterstützung holen können. Der Autor ist Supervisor für Sozialarbeit und unterrichtet an der Katholischen Fachhochschule Freiburg.

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